奉献清神是领导者立身之本。不可想象，懦夫能够指挥千军万马？一只羊能够率领一群狮子？利已者能够有一大群的追随者？
领导者首先得是英雄，得有牺牲清神，其次才是领袖。
维多利亚离死亡有多近、有多远？中岛美雪看看以前无比向往的贝尔实验室（曾经的米国国家科技明珠）、摩托罗拉（无线通信的发明者）是怎么衰落的，英特尔、德州仪器怎么被叶华的外星人、高通等公司超越的，蓝巨人ibm今天的困境是怎么形成的……中岛美雪知道维多利亚只要有叶华在，永远都不会死亡，5年前，叶华在东京研究所对一位来访的高层领导说：只要有我在，维多利亚就不会垮掉！
鸡汤王叶华与安迪·格鲁夫有很多不同，因为有特斯拉宇宙数据库这个，他就会永立于不败之地。
历史的磨难、华人的创伤记忆、白人的歧视、创业过程中纷至沓来的内外打击，多少次都有可能破产倒闭的经历，使他每时每刻都有切肤的恐惧感。
在“华哥”面世前，叶华不止一次产生过动摇，要不要等维多利亚羽翼渐丰的时候把它给卖掉了，不过他不想给维多利亚戴上“牛仔帽”——成为一家外资控股或参股企业国，他渴望通过维多利亚生产更多“自己的帽子”，自己戴不了，可以送给别人——让维多利亚成为一家绝对私有化的企业，利用前世得来的高科技、西方公司先进的管理，和一群中国科技知识分子的智慧与勤奋，将维多利亚带向世界级的地位。
叶华曾经差一点将维多利亚专门制作单一产品的高科技公司，在最后一刻被否决了。后来有了特斯拉宇宙数据库，只能硬着头皮、从此多路开花结果，就算跨领域发展也要做到最好，但代价就是不停开发新产品，同时不停吸收关门弟子喝铁粉进入公司高层保证制造的产品的质量过关，并巩固公司的架构，通过维多利亚这个平台来扩大影响。
谁又能想到就凭这个个狌无比阳光而强悍无比的男人，居然能输出大量不同领域的产品，居然在每个领域都做到了极致，可知特斯拉宇宙数据库里拿出的高科技产品是多么领先！
与安迪·格鲁夫不同的是，创立维多利亚以来，叶华将外部的无数次压力事件都尽量和公司的所有关门弟子们扛了下来，不让恐惧传导到下级管理团队和员工，用轮值董事长潘颖紫的说法“老板都自己扛了，我们一门心思做事，危机过去了，我们有时才知道”，更重要的是，“老板是天生的乐观主义”，形势不好时他总在讲“前途一片光明”、“潇洒走一回”，形势好时，他又总是喊“狼来了”、“冬天到了”……
叶华是那种善于将理想与现实、愿景与恐惧不断地进行场景转换和对冲的领导者。与安迪·格鲁夫相同的是，叶华同样娴熟于将危机、恐惧转化为企业的战斗力和凝聚力。
1980年之后的维多利亚，进入了历史上从未有过的相对舒适区，但“5年的运转，不可避免地产生了官僚和惰怠”，这几年组织变革的决心、力度、声势不可谓不大，自我批判的火力和频度不可谓不高，“但总有拳击手击在棉花上的感觉，效果不明显”——一位参与变革顶层设计的高管对此很焦虑。
去年，叶华在一个场合讲到：今天的维多利亚可能需要一场危机……
1982年12月初，危机来了，不过有点过于猛烈，比想象中严峻得多：亚马逊公司的物流机器人上线后快速崛起对维多利亚这家全球最大的直销公司的全面超越。叶华旗下所有的超市产品、高科技产品、包括汽车等产品都能在亚马逊网站上下单订购。
在仓库中，最重要的工作，就是分拣。也就是将包装好的货物，按照不同的收货地址，放入开往不同地区的货车当中。
而这些机器小车，所起到的主要作用，也是这个。而人类有了这些小车之后，就只需要站在原地将包装好的货物按顺序放上他们面前的机器小车，工作就算完成了。接下来，这些小车就会在广达125000英尺的场地内自动规划路线，并将货物投入到对应的300多辆货车当中。
那么第一个问题就来了。这些机器小车是怎么认路的？首先，叶华为这些机器小车输出了一套云端线路管控系统。该管控系统就像铁路的调度中心一样，需要安排每个小车每次任务的行进路线，还需要实时监控整个运输网络的状况，当哪里出现意外，发生拥堵时，也会及时地生成预案，确保整个系统可以正常流畅运行。
另外，这些小车还有专属的“盲道”为其指路。亚马逊的分拣中心的地板看上去就跟普通的水泥地没什么区别。但如果仔细看的话，可以发现实际上地面贴着一个又一个的二维码。这些二维码就是机器人的“盲道”。
每当小车到达一个贴有二维码的位置，就会用“肚皮底下”的扫描器对其进行扫描。该二维码也会告诉小车接下来应该“继续向前”还是“向左右转弯”。接到命令后的小车就会继续按指示前进，直到遇到遇到告诉它“已经到达终点”的二维码为止。
当小车将货物运送到不同的终点后，小车就会通过履带将货物送入终点的滑槽，货物也会顺着滑槽落入到发往不同地区的货车当中。
自此，机器小车的分拣货物任务，也就完成了。
相信有人会有这样的疑问：尽可能地投放更多的机器小车，并且