田东笑了笑：“我们先谈客观事实，再进行判断、下结论。刚才这位员工一不小心把零件打翻在地上了，受损的零件一共有多少件？价值是多少？”
陈鸣盛回答说：“刚才我看了一下，大部分都是可以返工的；只有8件底脚零件可能要报废，每件底脚零件大约是80块钱。这样的话，给公司造成的损失是640块钱。”
田东转过身来问管甚：“对于这个事实，你有疑问吗？”
管甚低着头不敢看着田东的眼神，低声回答说：“没有！”
田东总结道：“现在我们已经把事实调查清楚了，基于管甚在前段时间的业绩表现，他这一次失误应该是无心之过，但是也给公司造成了640块钱的经济损失。管甚，你先回生产线岗位上继续工作吧。我会跟陈领班商量之后，稍后再告诉你处理的结果。别担心，我会秉承公开、公平、公正的原则，按照公司《员工手册》的相关规定进行处理的。”
管甚点了点头，离开了田东的办公室。
田东接着问陈鸣盛：“按照公司《员工手册》的规定，这件事情应该怎么处理？”
“这种造成公司经济损失没有超过1000块钱的事件，应该是开出一张口头警告给他就可以了。”陈鸣盛回答说。
田东点了点头：“对于失误没有超过1000块钱损失的事件，实际上我们还可以考察当事人的工作态度，和对这件事情的认识程度，说白了就是看看这个人平时的人品怎么样。如果你想从轻处理的话，只要做内部教育就可以了。我想听听你的意见。”
“刚才我在批评他的时候，他的态度非常不端正。我觉得这件事情应该从严处理，我建议升级到书面警告。”陈鸣盛一脸愤怒地说。
“刚才我把事实整合了一下，现在得出三种处理意见：一是从轻处理，内部教育；二是根据《员工手册》的规定，口头警告；三是你所说的书面警告。我想让你再考虑一下：如果对管甚进行书面警告，会在你团队内部产生什么样的影响？”
“……这个……”陈鸣盛抓了抓头，在边上一声不吭地想了好一会，才回答田东的问题：“其实，管甚平时的工作表现还是不错的。今天不知道怎么回事，不但迟到了，还心不在焉地打翻了那些零件，我觉得他今天的工作很不在状态。”
“你发现这个问题了，很好！那么你有没有跟他心平气和地沟通过，问问他今天早上到底发生了什么事情？”
“还没有！刚才才听到他跟你说，早上他的电瓶车被一辆汽车撞了，他怎么没跟我说啊？”陈鸣盛像是问田东，又像是问自己。
“我估计他在电话里想跟你说，可是被你粗暴地打断了。”田东看着陈鸣盛悠悠地说。
“如果是这样的话，我还是跟他先谈一下再决定怎么处理吧。如果一记‘闷棍’把这种平时表现非常稳定的员工‘打死’了，我相信会影响我团队内部的工作士气的。”
“很好，我把这件事情全权授权给你处理，由你来决定给他一个什么样级别的处分，或者说要不要给他处分。如果你需要我的帮助的话，你可以到我办公室来找我。”
陈鸣盛回答说：“好的，我知道了。”
“我会给你两天的时间处理这件事情，到时你向我报告这件事情的处理结果、进度、效果。有没有问题？”田东补充问道。
陈鸣盛爽快地说：“田主管，没问题。我会妥善处理好这件事情的。”
“另外，我想提醒你一下处理这种类似事情的步骤。在‘工业内部培训’的‘工作关系’中提到，为了让基层管理者与一线员工建立起良好的工作关系，当工作过程中出现分歧、员工没有达到工作目标的情况，你应该遵循以下四个环节。”
第一个环节，掌握事实。管理者先要查阅这名员工相关的工作记录、质量记录、纪律处分单、出勤记录等等方面的资料，了解一下这名员工的过去表现；然后跟这名员工进行谈话，尽量做到多倾听少说话，听取他自己的意见、建议；展开独立调查，在交谈、调查过程当中只谈事实，不要谈感觉。通过上述步骤管理者可以掌握整件事情的事实，管理者所收集到的事实越多，做出来的判断就越准确；判断越准确，所采取的措施才会越有效、正确。
第二个环节，权衡与决策。在管理者整合整件事情的事实之后，可以查阅一下相关的制度或者本公司处理类似事件的惯例，看看有哪些可行的处理方案。决策时要考虑每一个方案对于员工个人、团队内部、本部门工作等等方面产生的影响。要记住不要急着下结论，三思而后行。
第三个环节，采取行动。经过深思熟虑之后，在适合的时机把你认为是最正确的行动方案付诸实施，某些非常紧急的、恶劣的事件要越快越好。某些行动有可能授权下属员工完成的，但是授权不受授，要担负起管理者自己的角色和应尽的工作责任。在行动的过程中，要随时注意跟自己的上司保持沟通，取得一致的意见。
第四个环节，跟踪效果。当措施执行之后，管理者要跟踪行动的效果，并且定义好什么时候开始跟进、跟踪周期是多长。同时，管理者要思考采取的行动有没有达到