“真是什么事情都瞒不过张总的法眼！的确是两位美女，等一下我介绍给你认识。对了，最近工作怎么样？听说最近你们飞马公司管理层发生了‘大地震’，是真的吗？”
“彼得，你一向是消息灵通人士，我估计你早就知道了。不错，我们的总经理鲍勃因为某些原因已经离开了公司。总部高层正在物色新的总经理，据说很快就要到任了。”
“为什么不在国内物色一名中国人来当新的总经理？这样一来，我们又多了一单生意了。”陈彼得打趣说。
“总部高层的想法，谁能说得清楚呢？说不定他们看重的是老外的系统性管理思维，那些老外总觉得我们中国人重人治、轻制度建设。这么大的一家分公司，没有老外管理他们肯定是不放心的。”
“这倒也是，我们中国人一向以勤劳和智慧著称。要是有人诚心想钻空子，不管他搞出个什么制度，我们总能从中发现一点漏洞的，呵呵！”
“所以我们做管理的，总是要用原则给下属定好目标，用绩效考核的方式来驱动他们的工作。”
“你还别说，就连你说的原则，也有很多漏洞和不足之处。比如说s原则，指的是绩效考核要切中特定的工作指标，不能过于笼统，所以很多管理者都理解为定考核指标的时候就应该尽量细化。于是，有一家奇葩的公司定了一个奇葩的规定：生产线一线作业员走路的速度是每分钟100步，并解释说员工的移动速度快了，生产效率就高了。”
“哈哈，这真的很奇葩！可是考核制度的设定者有没有考虑过，这个指标对企业价值的创造并不是‘关键’的，它不应该纳入关键绩效指标考核系统当中。”
“再说m原则，它指的是绩效指标必须进行量化或者行为化，而验证这些绩效指标的数据或者信息必须是可获得的。可是有些部门的绩效指标却很难进行量化，如果非得要量化的话有一些不可量化的关键绩效指标反而会被遗漏掉了。比如说，人力资源部一位负责薪资福利、员工沟通的主管，你怎么给他量化他的绩效指标？”
“可度量原则是关键绩效指标考核设计的灵魂性原则。像你说的这种业绩不可量化的特殊岗位，上级经理应该通过间接的结果来验证他的工作结果。比如说，负责沟通的主管的沟通工作本身是很难进行衡量的，可是沟通后的效果就可以用一些指标来进行衡量了，比如说员工离职率、员工满意度调查得分、员工投诉率等等。”
“张总，你是专家，你能知道这些问题的答案，但不是所有人都知道如何解决这些潜在的问题的。我再举一个例子，a原则是指绩效指标在付出努力的情况下是可以达成的，可是这个努力程度却很难进行评估。于是有些管理人员给下属设定目标的时候，要么就是设定得太高，员工怎么努力都没法完成，这个指标就形同虚设、没有任何作用了；要么就是目标设得太低，员工哪怕是躺着也能够实现的，过低的目标设定根本就起不了激励的作用。”
“嗯！你说的这些是一个普遍的现象。就连目前飞马公司也有这个情况，有些管理者为了避免设定目标的两极极端化，趋向于喜欢采用‘中庸’的原则，爱用过去的平均值作为指标。但是每个行业的不同、产品所在的生命周期的不同、企业所在的环境不同，设定出来的目标应该是不同的。”
“我举的这三个例子，你看得出来问题了吧？就算我们拥有了完善的系统，就算我们知道具体的管理方法、应用的原则，限于管理者的经验和管理水平，在同一个系统下不同的人会有不同的理解，做出的决策就会完全不一样。所以说，哪怕再完善的管理系统，还是需要人治的。在这一点上，我们本土的管理者不应该妄自菲薄，一直地说‘国外的月亮就是圆的’。”
“你说得对！一千种管理者有一千种管理风格，没有最好，只有最合适。”
两个人还在闲聊的时候，随着一阵高跟鞋敲击地板的声音，一个清脆的声音也随之传来：“哟，张总已经到了？”