“目前总部给我们这么大的成本压力，我们中国区分公司的管理层要好好地一起研究一下，制定出一个具体、可行的成本节约方案。张总，刚才你说的‘早期供应商参与法’，是不是指的是在产品设计初期，就选择优秀的供应商作为合作伙伴参与产品的设计和开发，从而降低研发费用、缩短研发周期，通过有效降低每个零件的分摊成本，最终达到节约制造成本的目的？”
“我说的就是这种方法。我觉得运用这种方法，对飞马公司来说起码有三个好处：第一，让有经验的优秀供应商参与新产品的开发，可以节约30到50的开发周期，让我们在市场上占有先机；第二，专业的人做专业的事，供应商的专业优势可以在产品开发时提供更好的解决方案，设计出来的零件通用性更强、成本更低，还可以简化产品的整体设计，降低了不少开发的成本；第三，供应商的专业化水平可以提供更可靠的零部件，改进了整个产品的性能。另外，由于零部件增加了可靠性，避免了随后设计变更导致的质量不稳定，对我们整机产品的质量有所提升。”
“呵呵！如果我是供应商，被飞马公司这种跨国大企业邀请参加新产品的研制，肯定会非常乐意。原因也有三个：第一，早期参与开发的供应商凭藉自身专业技术的优势，肯定更容易获得飞马公司的优先认可，获得订单的能力比同行强出数倍了；第二，通过与飞马公司这种优质的客户合作，使得本身就具有技术优势的供应商进一步提高自己的开发水平，从而保持在行业上领先的地位；第三，供应商研发的成果直接与飞马公司的订单结合，马上产生了经济效益。可是我觉得，不是每一家供应商都可以参与这种前期开发、设计的。”
张帆笑着说：“没错，你说得对！不是阿猫、阿狗都可以拉过来进行合作的。一方面，在开发水平、管理水平上存在有缺陷的供应商，他能把自己的内部业务搞好就不错了，不可能再有余力去帮助我们做新产品开发的；另一方面，在商业层面上合作的双方猜疑、顾忌是在所难免的，在利益面前谁都很难做到永远忠于对方，没有一套成熟的技术合作、协调机制来解决技术管理的问题，这种合作模式不可能长久的。”
“你的意思是说，早期供应商参与法只是纸上谈兵，理论上行得通、实际上不可行吗？”
“也不是。国外先进的管理经验告诉我们，这是一套行之有效的合作方式。我们还需要摸索出一套成熟的管理模式，来确保飞马公司跟供应商的合作是无缝对接的，并尽可能降低商业机密泄露的风险。越复杂、技术含量越高的行业，产品设计、工艺设计越紧密的行业，供应商越早接触越好。你想想看，飞机制造行业从研发到量产，动不动就要花上十年的时间来进行研制，研发成本多达上百亿美金。在这种情况下没有专业的分工，没有供应商的早期参与，凭藉一家公司之力根本就不可能完成的。我们飞马公司虽然不是做飞机的，但是也有一些复杂的机型，我希望能够通过这个办法来压缩整体制造成本。”
黛西抓了抓头说：“相对来说，我觉得价值工程法可能更实用一点……”